GASTON BOTTAZZINI Y LA EXPANSIÓN DE FALABELLA: “TODAVÍA TENEMOS MUCHO ESPACIO DE CRECIMIENTO EN LATINOAMÉRICA”

El ejecutivo analiza el escenario que enfrenta el grupo ante el boom del e-commerce y hace un repaso de lo que se viene para el conglomerado, país por país, revisando todos los negocios.

Que duda cabe. La industria del comercio detallista (más conocida como retail) enfrenta una brutal transformación. Las ventas a través de internet amenazan a uno de los sectores económicos que más empleo genera en todo el mundo.

Gaston Bottazzini (49 años, casado, tres hijos) tiene más que claros los nuevos desafíos que se avecinan. Pero, desde la gerencia general de Falabella –una de las empresas de retail más importantes de la región-, también tiene claro que la compañía (fundada en 1889 por una familia de origen italiano) está más que preparada para enfrentar los cambios.

El ejecutivo argentino asumió como CEO el pasado 1 de junio, tras 10 años en la firma a la que llegó para liderar la gerencia corporativa de Falabella Financiero. Antes, y por más de doce años, fue consultor de McKinsey & Company, periodo en que trabajó para el grupo de retail en diversos proyectos.

“Mi periodo en este rol de gerente general de Falabella ha sido bastante intenso pero a la vez con desafíos entretenidos”, dice Bottazzini, sentado en su oficina ubicada en el tradicional cuartel general del conglomerado ligado a las familias Solari, Del Río y Cúneo, en calle Rosas.

La empresa acaba de concretar un aumento de capital en el que recaudó US$ 550 millones, recursos que se destinarán principalmente a la compra de Linio y al desarrollo de la franquicia de Ikea en Sudamérica.

“Si bien yo ya era parte del equipo que ha venido desarrollando la estrategia del grupo que hoy estamos llevando adelante, en esta transición hay un desafío de darle continuidad a todo lo que construyeron Sandro (Solari), Carlo (Solari) y el directorio a lo largo de los años. Por otro lado, el mismo cambio que se está dando en la industria y las exigencias de los consumidores obliga a traer cosas nuevas a la mesa”, precisa el ejecutivo.

“Mi misión hacia adelante es acelerar ciertos proyectos. Pero más que cambios, es una mayor intensidad en ciertas estrategias que ya estaban establecidas. Además, todo el proceso de aumento de capital fue una parte muy importante en esta transición”, añade.

Los orígenes y desafíos

Si bien Gaston Bottazzini destaca al e-commerce como uno de los principales cambios en la industria de los últimos 30 años, también pone de relieve la transformación que sufrió el negocio con la incorporación del fast fashion, las marcas propias y las tarjetas de crédito del retail.

“Entre finales de los años ’70 y principios de los ’80, Falabella incursionó en el negocio financiero y creo que, en conjunto con los otros retailers del mercado, transformaron este sector y fueron pioneros en un proceso que fue muy relevante para el desarrollo de la industria y del país”, destaca el ejecutivo.

-El negocio financiero también impulsó la internacionalización de las empresas chilenas.

-La llegada a Perú estuvo fuertemente apoyada por el desarrollo del negocio financiero. En Argentina también y en Colombia, sin lugar a dudas. En México lo estamos haciendo de esa manera.

Pero es difícil tener un negocio financiero sin tener una buena propuesta de valor de retail, porque la gente no va a una tienda porque tiene la tarjeta, va porque hay un producto atractivo.

– La industria ha cambiado mucho. Hoy es complejo crecer de manera orgánica en ciertos mercados, a lo que se suma una dura competencia de actores locales e internacionales.

– Si bien ya estamos en siete países, en 150 ciudades, en varios mercados recién estamos mojándonos los pies. Entonces, una parte del sello que busco imprimir tiene que ver con consolidar ese proceso de internacionalización en Latinoamérica.

En segundo lugar, hay un proceso que viene desarrollándose desde el año 2000 que es la estrategia de e-commerce de Falabella.

Con la compra de Linio y la integración de un formato de marketplace a la propuesta de valor del grupo, viene un desafío de convertir algo que era un conjunto de empresas en el mundo digital en un único ecosistema de cara al cliente, que potencie y apalanque las capacidades tecnológicas de la empresa, las capacidades analísticas, de logística y financieras. Ahí es donde se impulsaría la experiencia de lo que venimos haciendo en el negocio financiero.

En los últimos años apuntábamos a crecer en financiamiento, en tarjetas, en productos bancarios, en el desarrollo de Banco Falabella. Hacia adelante el objetivo está puesto en cómo el negocio financiero se integra a este ecosistema digital.

Ya tienen una importante presencia en América Latina. ¿Han analizado entrar a Estados Unidos con alguno de sus formatos?

-Hemos estudiado muchas veces salir de la región. Nuestra vocación hoy es ser un grupo orientado a Latinoamérica, creemos que todavía tenemos mucho espacio de crecimiento en la región.

Colombia al alza… Argentina. Vamos por mercados. ¿En Uruguay, la idea es tener sólo el formato Sodimac o está en los planes sumar otras divisiones?

-Cuantos más de nuestros negocios tenemos presentes en un país, más exitosos tendemos a ser en el sentido de que las filiales se potencian entre sí. Sin embargo, no en todos los países vamos a crecer y expandir los negocios al mismo ritmo. Nuestro foco donde no hay un grupo grande de divisiones -que son Brasil, Uruguay y México- es consolidar la posición que tenemos, más que pensar en ingresar con nuevos formatos.

La posibilidad de ingresar con nuevos negocios la vamos a ir evaluando en el tiempo, en la medida que se dé la oportunidad. Si hay un espacio lo vamos a aprovechar.

En Brasil, ¿el plan es crecer con la división mejoramiento del hogar en nuevas regiones?

– El plan en Brasil es seguir desarrollando el negocio de mejoramiento del hogar con un foco en el estado de Sao Paulo y probar que hay un modelo que es exitoso.

El formato está sufriendo adaptaciones para la realidad de Brasil y a cómo compra el cliente en ese país.

Además, partimos de una plataforma que eran 50 tiendas que no eran exactamente como Sodimac, entonces, hay todo un proceso de remodelación de esos locales para que queden como es nuestro formato en toda la región.

No hay un plan para entrar con nuevos formatos en Brasil. Ni siquiera hay un plan concreto para salir a otras regiones distintas a Sao Paulo.

En México, ¿cuál es el estatus que tiene hoy el grupo?

-Nuestra alianza con Soriana partió hace aproximadamente dos años. Hace un año y tres meses empezamos a emitir tarjetas CMR, que allá se llaman Falabella-Soriana, y tenemos hoy una base de 200 mil tarjetas, en línea con nuestras expectativas.

Ahora tenemos puesto el foco en entender mejor al cliente mexicano, hacer las adaptaciones a nuestros modelos de riesgo y admisión, y evolucionar de un proceso de crecimiento en el número de tarjetas a crecimiento en productos financieros.

Por otro lado, el acuerdo con Soriana también involucra el desarrollo de Sodimac en México. Hace un par de meses abrimos la primera tienda, hemos tenido una muy buena recepción del cliente mexicano, mejor respecto a las expectativas. Vamos a abrir un segundo local antes de fin de año también en Ciudad de México y una tercera tienda en Cuernavaca. A partir de ahí seguiríamos con un foco en Ciudad de México y sus ejes de acceso.

Dado los positivos resultados que menciona, ¿está en los planes acelerar la apertura de locales?

-En realidad, es bastante ambicioso el plan de apertura que tenemos porque, a diferencia de lo que ocurrió en otros mercados donde llegamos con una base grande de locales como en Brasil, en México es 100% crecimiento orgánico. Por lo tanto, hay una motivación más grande de llegar a una masa crítica de locales que haga sustentable la operación en el menor plazo posible. Entonces, estamos en un proceso que es lo más acelerado en función de nuestra propia capacidad de abrir tiendas.

¿Los locales Sodimac en México irán siempre asociados a tiendas Soriana?

-La mayor parte de las aperturas de tiendas van asociadas a locales Soriana, que tiene 800 puntos de venta, la mayoría grandes salas de supermercados. Eso se ha convertido en una ventaja muy importante pues podemos armar una suerte de power center entre los dos formatos en ubicaciones que ya están probadas por Soriana.

-En Colombia, el grupo tiene varios de sus formatos, como Sodimac, multitiendas y malls, además del negocio financiero.

-Chile, Colombia y Perú son los países donde tenemos la mayor cantidad de formatos y negocios, y donde además está presente Linio. En esos mercados queremos priorizar el desarrollo de lo que llamamos el ecosistema digital, que básicamente se traduce en aprovechar las capacidades logísticas y tecnológicas, nuestras marcas propias, el negocio financiero; todo para hacer una propuesta mucho más potente a los clientes.

Al mismo tiempo, en Colombia vemos oportunidades de crecimiento en centros comerciales y hemos crecido bastante en aperturas de tiendas por departamento; tenemos una presencia importante con mejoramiento del hogar. Pese a esto, creemos que todavía hay espacio para seguir creciendo. Además, el Banco Falabella es donde está creciendo con más fuerza en la región, por lo tanto, el desarrollo de todos los negocios en ese país está avanzando muy bien.

¿Perú es un símil?

-En términos generales, sí, con la diferencia que tenemos menos espacio de crecimiento por la alta presencia que tienen formatos como multitiendas y mejoramiento del hogar. En este país estamos creciendo más en supermercados y creemos que tenemos un espacio para crecer con el negocio financiero.

Si tuviéramos que hacer un análisis de estado de madurez por países, Chile está primero, luego Perú y después Colombia. Dado esto, la oportunidad más fuerte de crecimiento está en Colombia, donde tenemos un negocio relativamente más pequeño que el de Chile y Perú, en un país relativamente más grande.

Argentina es un mercado más complejo.

-Estamos en un proceso de apertura de tiendas Sodimac en Argentina, pero nuestro foco en ese país es bastante más lento. El desarrollo del negocio financiero ha sido más lento; en tiendas por departamento igual. Eso tiene que ver con que la misma volatilidad del mercado no nos ha permitido apostar por un país que sí creemos que tiene mucho potencial. Hay más incertidumbres de corto plazo que no nos han permitido crecer con la misma fuerza.

¿Dada la situación económica eso no debería cambiar?

– Sí, eso está frenando el desarrollo en ese país.

En Chile, llama la atención el lento crecimiento de Tottus frente a los otros formatos del grupo. ¿Cuál es el objtivo con esta división?

-Vemos el negocio de la alimentación como muy importante para nuestra propuesta de retail con distintos formatos.

Si bien desde la distancia puede parecer que no, hemos abierto permanentemente tiendas Tottus y seguimos haciéndolo. Además, creemos que el desarrollo del e-commerce va a ser una oportunidad para que esta división se pegue un salto en participación de mercado.

¿Cómo ganarán participación de mercado en el área de ventas por internet de supermercados?

-El desafío es fuerte, porque cada uno de los jugadores está haciendo apuestas para crecer en ese mercado. Sin embargo, cuando miras la participación de la venta online en cualquiera de los players, sigue siendo relativamente baja. Probablemente, este formato es el que menos se ha movido al canal online. Entonces, aún estamos elaborando una estrategia para abordar ese mercado, pero creemos que hay una oportunidad importante.

¿Hay espacio para abrir más multitiendas en el país?

-Estamos cómodos con la red de tiendas que tenemos en Chile hoy. Hay espacio para abrir más locales, pero a un ritmo mucho más lento.

“Vamos a llegar a estándares de EEUU, pero nos va a costar más”

Junto con el boom del comercio electrónico, la industria ha debido adaptarse a las mayores exigencias de los consumidores, los que no perdonan a la hora de un error.

“Tenemos muy claro el número de reclamos. Parte de nuestro foco es evitar que existan y cuando los haya, solucionarlos lo antes posible. Aquí todos los gerentes del grupo nos involucramos directamente”, dice Gaston Bottazzini.

“Es una realidad, no es una percepción. El hecho de entregar un producto en tiempo y forma en la casa de un cliente es un gran desafío. Por lo tanto, ha sido un foco muy importante de Falabella. En nuestros seguimientos, los reclamos han bajado sustancialmente, incluyendo periodos de altísima intensidad como son los eventos cyber. Eso tiene que ver con muchísima inversión no solo en logística, sino que en tecnología”, añade.

¿Es posible que se llegue a los estándares que hay en EEUU?

-No tengo duda que sí. En Chile y en Latinoamérica vamos a llegar a los mismos estándares, pero nos va a costar más, porque no tenemos la infraestructura instalada que países como EEUU, incluso Europa, ya tienen.
Junto a esto, el ejecutivo destaca la estrategia adoptada por el grupo para enfrentar de mejor manera a players de nivel mundial.

“La transformación que ha sufrido la empresa en los últimos años tiene que ver justamente con el desarrollo de una estrategia de fast fashion. La competencia nos forzó a enfocarnos mucho en el desarrollo de ese negocio. Eso nos permite enfrentar de mejor manera a los players globales”, afirma.

 La madurez del retail y el futuro del comercio online

Recién entrado un nuevo milenio, las principales compañías de retail en Chile abrieron la billetera: Cencosud, liderada por Horst Paulmann, optó por crecer vía adquisiciones. En otros casos, se optó por grandes fusiones, como Falabella con Sodimac. Pero tras años de megaoperaciones, una potente internacionalización de los principales grupos, y el desarrollo del negocio financiero, la industria del retail entró en un periodo de consolidación.

El lema fue mirar hacia adentro. Pero Falabella siguió su camino, lento pero seguro. Siguió sumando nuevos mercados. Y este año, el grupo concretó una serie de grandes negocios, todos para enfrentar de mejor manera a un nuevo consumidor atraído por las ventas online.

Fuente: Diario Financiero (12/11/2018). Fotografía: Rodolfo Jara

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